第十七章 2008逆风者（第1 / 3页）
三十年对于人类来说太短暂，对于国家来说很宝贵，对于个人来说，就是全部的生活，曾经的青春与年华逝去，爱恨情仇和成败得失，都在欢笑与悲叹中引人怅惘。
在这种饱含千百种情绪的背景中，金融危机的爆发将国家卷入一片犹疑。值得庆幸的是，人类历史上每次最伟大的变革，往往都是在衰退或者严重的危机中产生的。
在逆风方向中实现全面转型的企业，将带动其发展体系向更新的方向前进。
困顿中的奇迹
中国步入深水区，利益分配方案改革迫在眉睫。然而，就在“和谐社会”正欲起步时，天灾人祸接踵而至。2008年开春，百年一遇的雪灾，侵袭南中国。停水停电、交通受阻、大量旅客滞留车站和机场，长期在超负荷状态下运转的交通电力系统，几无回旋余地。
影响更深重的是股灾。美国经济还在恶化，次贷危机继续引爆，引发欧美大批银行倒闭。中国在外部因素和大盘股增发的压力下，股民心理崩溃，一路高歌的中国股市开始急转直下，从2008年元旦到9月中旬，沪深两股市22万亿财富灰飞烟灭。
这一年，在困顿中，中国的整体奇迹还在延续。GDP超30万亿，由于人民币升值，GDP人均超3000美元。
在美邦，奇迹也在持续着自己的光环。但快速增长的另一面，是周成建“一人王国”模式的滞后性。很多投资者都告诉周成建，他做得最不好的事情就是职业经理人没培养好，总是一个人管理企业，这样企业是做不好的。听取建议的周成建开始放权，将工作交由两个事业部的老总。
“但到了9月26日，财务总监汇报财务报告的时候，吓我一跳，我创业15年来，出现了唯一一次第三季度出现负增长。后来把这个财务报表一层一层的剥下去，越看我心跳越快”，周成建将此形容为“切肤之痛”。
现实说明，也许现阶段的美邦还离不开周成建。危急之下，还是在他的策划下，美特斯·邦威的业绩得到了挽回。然而这次波折让周成建有了新的思考：“同样是这个货，同样是这个市场，最后用不同的方法，为什么产生一个完成不同的成果和成效？我们找职业管理者，首先看是否懂得把握相关的市场机会和资源，这是非常重要的；其次要有一个主人翁心态，主人翁不只是简单的承担责任，而是具有主人翁式的洞察力和敏感性。”也许，如何使用和管理职业经理人，是未来周成建面临的一个难题。
2008年年底的时候，更大的难题——金融危机来了。但这似乎没有阻挡上海美特斯邦威的来势汹汹：1.84亿元拿下南昌、丹东两家店铺之后，又马不停蹄地展开5000名员工的招聘计划。“商业地产的景气度问题对美邦服饰来说就是机会，把握时机进行渠道投资，相信产生的价值会很大。”周成建说话时就像一个专业的市场分析人员。
事实上，除了需要不断攻城略地式的扩张之外，身处快者为王的快速消费的服装行业，如何在最短时间内在市场上推陈出新，满足消费者“喜新厌旧”的需求，对美邦服饰而言亦是至关重要的。
这也是美邦能在困顿的大环境下实现逆势增长的根本原因——快者为王。
以一件标价400元的针织衫为例，从设计出厂到被摆上货架，美邦服饰经历了一个怎么样的流程，又如何保证衣服被摆在货架上的时候仍旧不会过时？
一开始，美邦服饰会做出针对市场的商业企划，确定下一季的亮点和重点。之后，进入到纺织服装行业高附加值阶段，设计环节。负责人介绍：“我们这里一共有133名来自海内外的设计师来为消费者设计衣服，设计团队从开始组建到现在一直保持了很好的稳定性，现在具备每年3000多款各类休闲服饰产品的设计能力。”
借鉴了国际快速服装行业龙头ZARA和hM的做法，美邦服饰的成衣生产环节统统外包。数据显示，目前公司的供应商主要集中在江浙沪地区和广东省。截至2008年年底，公司共有登记在册面料供应商百余家、辅料供应商近百家，成衣厂三百余家。
历经大约几周的高强度开工之后，针织衫的成衣已经完工并被配送和运输到各地的直营店和加盟店。据最新数据显示，美邦服饰共有2641家门店，其中直营店为382家，加盟店为2259家。
至此，这件针织衫经过一路的颠簸，就可以上架卖给消费者了。
但是，千万不要以为到了这里，美邦服饰的经营活动就告一段落了。事实上，这件衣服的销售情况，都会通过ERP系统发回到美邦服饰的调研部门，而反馈的信息可以细化到当天店面的天气情况及这件衣服的具体卖出的件数。
随后，调研部门再将针织衫的具体市场销售情况迅速反馈给设计师们。设计师就会很清楚地了解到这件衣服是否受到了市场的追捧，以及什么样的衣服才是消费者真正喜欢的。设计师们将为下一次的服装设计做出准备。