第七章 生死抉择（第1 / 4页）
成功的企业，确实需要决策者对宏观政策的正确解读，但在管理上的出类拔萃却从根本上决定了企业的未来。
创业者的离骚
1996年给人的普遍感受是，经济炽热，人情冰冷。谁都知道，在这个激荡年代，人际交往方式也在随着变革的外围环境发生急剧转型。
价格并轨，导致以前靠价格补贴的国企，一夜之间就变得力不从心：34000家国企，利润率下降过半。直接后果就是破产，下岗。在东北，曾经被视为中国“鲁尔区”的沈阳铁西，入夜后一片寂静；在南方，三资和私营企业活力无限，广进财源。有一位东北籍的官员去南方履任新职，一到就说：“我们东北的国企，都是被你们这里的小老板搞垮的。”
物质普遍贫瘠的年代，人们从未感受这样的情绪。这一年，已经是买方市场，产品严重过剩，效率高的经济体无疑会夺取更大的市场份额。国企在这种竞争格局中，渐渐淡出，只能靠着财政输血苦苦支撑。
在国内，四川长虹在倪润峰的带领下打响了血腥的价格战，迫使外资家电在中国市场失落霸权。有一个叫王海的人成立了自己的打假公司，消费者开始自觉用法律维权；6月，新浪网的前身，国内最早的商业中文网站之一四通利方正式上线；年底，中国股市暴跌。愤怒的股民将发文称“形势一片大好”的《人民日报》撕得粉碎。
失落的股民们不知道，《人民日报》这次的描述并不过头，因为当年的GDP增长达到了骇人的9.6%。国民经济成功实现了“软着陆”，既抑制了通货膨胀，又保持了经济的快速增长。
令支持变革的人们大受感动的。是这样一条消息：话剧《商鞅》在北京保利剧院上演，观众席上的一位官员怆然泪下，他的名字叫朱镕基。中国的改革者，面对的是祖宗之法，历史之枷，在痛苦而艰难的改革中，古人与今人都忍辱负重，甚至舍生取义。
在这样的大背景下，美特斯邦威也迎来了企业创始以来的第一次严重的危机——人事震荡。“出走”的是与周成建一起创业的洪伟、李峥两人，背景是邦威创立两年、开始向现代企业过渡的时期。
在1997年以前，美特斯邦威集团还没有设副总职务，但洪、李两位无疑是周成建的“左膀右臂”。那两年周成建探索“虚拟经营”，企业最主要的事情就是开发产品、建设渠道。洪伟负责销售网络的建设，李峥负责产品开发。1996年3月，两人一起离开美特斯邦威集团，加盟另一家休闲服企业高邦集团。
洪伟后来对媒体谈起这次离开时说：“当时我自身不成熟，也有一些意气。”经历两年创业之后，周成建从个体户式的经营转向建立现代企业制度，而洪伟一时无法适应企业的转型。“新事物产生过程中，我们的理解和承受力不同。”例如，当时新建立的绩效考核制度就引起了强烈的反弹：“我是元老，也要接受考核？”这位年轻气盛的经理人为了证明自己资历和才干而离开了邦威，他当时想：“我可以做好一个邦威，也可以做好另一个休闲服企业。”
随后的故事变得戏剧化，创业不成的洪伟在1999~2001年重回美特斯邦威，可谓“两进两出”。
对于周成建而言，外人难得理解他。在人情冰冷的1996年，这个本事大脾气也大的创业者，仍然在继续他的铁腕商业理想，也难免会有人离开。然而，离别的忧愁，没有诗人般的愁绪，更多的却是对未来的不确定。
危险之机
在经历过第一次令人猝不及防的人事危机之后，大背景的向好让周成建暂时少了几分愁容。
1997年3月，中国国际时装周的前身——北京国际时装周举行。接着，全国纺织服装行业工作会议正式提出了“名师工程”、“名牌工程”战略宣言。同年，在中国服装协会的工作报告中，正式提出了著名的“三名”（名企、名师、名牌）工程，为中国服装名牌战略确立了发展方向；年底，第一届全国服装设计师代表大会在北京召开，首届中国服装设计师博览会在京召开。
服装业的明天看上去很美，但美邦自身的问题却接踵而至。由于周成建“不允许别人有想法，只允许帮我落实”的个性，在企业最困难时，大部分管理人员都走了。
这就是广为人知的第二次人事震荡，短短一年内接连流失重要人员对当时的周成建打击甚重。
1997年，林海峰、杨长江、杨志清、郑云杰、童科等五位管理层员工同时“叛离”周成建，以林海峰为首出去创办了一家咨询公司。今天，这家咨询公司早就不复存在，这批人仍然从事休闲服行业。
这起管理层“集体出逃”