“6+1”理论是谬论（第1 / 2页）
“6+1”理论是一个从头错到尾的“理论”，在这本书中的多个章节会谈它的错误的不同方面，而在这里则只谈谈这其中的一个方面：“6+1”与品牌的关系问题。
郎教授的观点很明确，那就是当代的企业竞争是“6+1”产业链竞争，而打造品牌（尤其是国际品牌）则必须建立在做好了“6+1”（主要是其中的“6”）的基础之上，也就是说，先有“6+1”后有品牌的创立。郎教授以tCL的国际化为例进行说明：
“有一家公司叫tCL，我在2004年说过它，很多人不以为然，你看我是不是说对了？我不会错的。这都有实际数据在这里检验，不是我吹牛。我当时说过的话是不是今天的tCL？tCL和明基，他们都不来听课的。他们想利用中国的廉价劳动力配合国外的品牌以及技术要走出去，要国际化……我说你们百分之百是失败的。
“tCL为了完成这个使命，和法国汤姆森合作在中国的市场，中国市场的劳动力优势够明显的吧？阿尔卡特和汤姆森品牌够大的吧？技术够先进的吧？明基收购了西门子的移动，西门子品牌够大吧？技术够先进吧？再配合上周围的廉价劳动力，想当然可以国际化，可以走得出去，如果你们今天不来听我们的演讲，你们大多数人认为它们是对的，因为你们活在过去的思维里。这两家公司一两年之后轰然垮台，为什么呢？因为你根本不理解产业链竞争的本质，因为在产业链竞争之下，劳动力的优势只占2.5%，劳动力的优势在整条产业链竞争格局之下，它所占的比重不到2.5%，你有什么优势？你根本没有优势。”（见郎咸平“亿达智赏2008”大连城市经济发展论坛演讲）
tCL打造国际品牌所使出的两大招数，第一招是“借壳”，即借用（收购）现有的国际品牌（阿尔卡特）而直接使得tCL成为世界品牌；第二招是引进先进生产技术和利用廉价劳动力。
郎教授断定这两招都是错的，注定要失败，为什么呢？就因为它“不符合”郎教授的“理论”，因为这两招都没有涉及“6+1”中的“6”啊，其中的第二招是“6+1”中的“1”也就是产品的生产环节，第一招则与“6+1”无关。你不听郎教授的去整合好产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、零售这六个环节，“你们百分之百是失败的”。郎教授这么说是很有底气的，因为tCL国际化确实失败了，谁叫你们当初不来听郎教授的讲座呢，活该。
不过依我看，我们都知道郎教授的讲座门票挺贵，李东生同志虽然不差钱，他应该是认定了郎教授不值这个钱所以才没去听。这一点从李东生在某卫视的“头脑风暴”节目与郎教授PK时表现出的对他的不屑就可断定。我支持李东生的判断。
对于一个企业来说，到底是先有品牌还是先有（做好）“6+1”？对这个问题的回答事关我们寻找中国的大学生就业难的最终真相。对此问题，郎教授的观点很明确，“……当你做‘6+1’产业链整合成功之后，你就能创造品牌。所以我们不要误解，不是它有品牌，所以创造出它的效益，而是它掌控了整条产业链之后它才会有品牌。”郎教授的意思也就是说，先整合好产业链，才有品牌，并且是只要这样“就能创造品牌”。
其实，真正本末倒置的是郎教授自己，他在“贼喊捉贼”。
整合“6+1”不是创造品牌的必要条件。这无论是对于国际品牌还是国内品牌而言，都适用。我们可以用事实来说话，先拿中国国内的一些知名品牌来说，中国改革开放前十几年的那些品牌是怎么创立的呢？很简单，是靠在央视等电视媒体做广告建立的，一夜之间就可以称为全国知名品牌。大家还记得20世纪90年代有一个叫做“秦池”的白酒吧，它就是玩了一个历史概念，说秦始皇曾经在那里酿酒，然后在央视黄金时段广而告之，就这样一跃成为全国知名品牌，这个品牌和茅台不一样，它是突然冒出来的。当然这个品牌后来由于经营不善垮掉了，但是从它创立来看，和“6+1”一点关系都没有。像秦池这样的品牌创立的故事，在中国比比皆是，改革开放早期的包括洗衣粉、牙膏、冰箱、彩电等等品牌，主要就是靠广告。当然，越到后来，创立品牌就越艰辛，单靠广告已经不行，而必须针对不同的产品有不同的玩法，但和“6+1”的整合绝无关系，这里暂不细谈。
你再看看国际品牌，读读他们创立的历史，有哪个的创立是因为整合“6+1”的？拿国际奢侈品为例，汽车中的劳斯莱斯、宾利、宝马、法拉利、奔驰等等；时装香水中的阿玛尼、范思哲、香奈儿、杰尼亚等等；酒类的轩尼诗、人头马、酩悦香槟……所有这些品牌从来不是靠整合“6+1”而创立品牌。国际品牌的创立，和历史文化等诸多因素都有关系，如果整合“6+1”就能创立国际品牌，为什么我们看不到欧美以外的地区诞生过酒类